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从拼价格到拼服务,京东崛起背后

文章作者:母婴 上传时间:2019-09-30

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去二十年中国电商增长迅猛,从不值一提,到2017年超过1万亿美元交易额,占据全球一半电商市场份额。快速发展的背后,也有几个明显的标签“选择多”,“低价”,“物流快”,尤其是以自建物流见长的B2C电商京东为典型。但问题也很明显,物流端的重投入,以及价格战,让B2C电商难以赚钱。好在随着消费升级,用户已经从单纯的追求低价,快速升级到要求更好的服务。在这方面,京东已经从跟跑者,变成全球电商的创新和领跑者。

复盘中国近十几年的电商大战,B2C电商强手如林,为什么在阿里巴巴这座大山的笼罩下只有京东走的最为长远,背后正是源于京东采取低价进行品类扩张与投入巨资自建物流等曾饱受行业争议的做法,以及面对这些批评与争议时刘强东不为所动的战略耐性。而新蛋、当当等失败者,都是在贪图短期利益时失去了明天。

  京东商城2011年的销售额仍然是外界喜欢猜测的题目,悬殊的数字(200亿元或300亿元)表明人们对这家公司的了解存在巨大差异。

文/刘琪的商业观察(微信:liuqi-guancha)

今年1月18号,京东上线了JD care,这是一项为Apple产品用户量身定制的系列服务。而在近期的京东Apple产品年终盛典上,JD Care再度加码,在原有的以旧换新优惠券、原装配件优惠、Apple Care优惠、授权维修商售后服务优惠的四大特权基础上添加了iPhoneX和iPhone8的十二期免息白条。

在长期战略与短期盈利间如何取舍,这是很多创业者面临的一个难题。但总结那些最优秀的创业者案例来看,他们多是在二者之间选择长期战略,而非短期盈利。

  2008年,京东宣布的销售额是13亿元。2010年突破100亿元后,京东创始人刘强东开始享受被猜来猜去的乐趣。2008年,京东有800多位员工,目前是2.5万。刘强东说,2012年年底,他的员工将达到4万人。

10年前,京东还是中关村的一家光磁产品销售代理商,没有人能预想到,它日后会成为一家销售额过千亿的线上巨鳄。这期间,很多人为京东算过账,断言它资金将要枯竭。

►消费升级,从拼价格到拼服务体验

其中同处电子商务行业的京东集团创始人刘强东与亚马逊创始人贝佐斯是两个最典型的代表。他们都是长期坚持商品低毛利定价,都是投巨资于新品类扩张、仓储物流、云计算、流媒体内容与智能硬件等有利于企业长远发展的新项目,而不惜牺牲短期利润。

  京东商城已经成为中国独立B2C销售规模最大的公司。按照刘强东的表达,第2名到第10名销售额加起来都无法超过京东。其中包括新近崛起的苏宁易购,和另一家广为人知的公司当当网(它于2010年年底在纽交所上市,2011年总营收36亿元)。

如何解读那个一直战斗狂奔却愈行愈稳的京东故事,就变成了一个有趣的话题。

京东最早起家的品类是3C数码,而京东见长的增长方式是价格战和物流配送快。京东送货快,不只是有末端配送,重点是因为京东自建的仓储,仓配一体化才能快。靠价格和自建物流,京东在过去的十年里成为了3C数码通讯市场的绝对老大,占据了超过一半的在线市场份额。而2016年开始阿里菜鸟开始模仿京东模式,大规模的建设仓储,要求商家商品入库,改善配送用户体验。电商只是拼价格和拼配送速度已经远远不够。这也逼着京东更多的创新,向服务升级,而线上在很多服务的提供上相较于线下是吃亏的。

正是这些着眼于未来的长期投入,使得作为电商行业后来者的京东集团从中国互联网行业中脱颖而出,成为仅次于BAT的互联网第四极。亚马逊更是市值高达9000亿美金,已经超过谷歌与微软,成为仅次于苹果公司的全球第二大市值企业。

  如果被追问(1000亿?800亿?),刘强东会勉强同意,600亿元比较接近京东2012年将要达到的销售收入。

跟几位朋友探讨过这个话题,有朋友认为京东是一个“机会主义者”,刘强东每次总能找到准确的切入点,坚决大胆投入,所以才有了今天。也有好友说,人们总是习惯于认为企业的成功都是源于某种“一招鲜”,但世上哪有那么多杀招,京东的今天是一点一滴做起来的,它犯错比别人少,学东西比别人快。

所以为什么京东对JD Care这么重视。首先,3C产品的特殊属性决定了售后服务存在的必要性。不同于其他产品。3C产品因为配件价格较高维修人员技术要求高,造成维修费用高,甚至会出现维修费用大于购买新机费用的情况。其次,3C产品的用户群体,尤其是线上主要购买用户已经逐渐转移到了90甚至00后,而这些用户的消费特点,重品质、重服务,不再局限于考虑产品的性价比,而是更愿意有偿获得高品质的服务。而消费升级的大趋势背景下,单纯的价格和配送速度快已经完全没有办法满足消费者的需求。包括金融、维修售后等等所有综合服务的需求快速增长。这也就是几年前讨论比较多的“体验经济”。

1、电商行业竞争关键期

  低价格和不断改进的服务是京东成长的核心动力。这个最早以在互联网上低价销售3C产品著称的公司,已经把它的版图迅速扩展至家电、百货、图书、食品饮料等领域,它甚至曾一度试图销售火车票。它用一直未变的低价策略追求“大而全”。它的服务品质正在超越被其视为楷模的亚马逊。在传统零售模式被电子商务革命的同时,刘强东并不打算放过他的电商同志。

这两个解读我都很喜欢,也很喜欢另外一句话:

加之在中国,很大一部分人是产品导向购买决策,但还有很多人会综合比较,除了Apple官方渠道,线上同等选择除了京东还有天猫、苏宁易购、国美......如果京东能够给用户许诺JD Care这样的服务,对用户来说具备很强的吸引力,很大程度上增强了用户粘性。

2017财年,京东集团曾迎来成立以来的业绩最高光时刻,全年实现净营收为人民币3623亿元,按照非美国通用会计准则计算,其净利润高达人民币50亿元,这证明了京东已经具备强大的盈利能力。数十亿人民币利润也带来京东集团的股价大涨,这让很多行业专家预测京东在2018年将有可能开始控制成本与费用,进入利润收割期。

  这是一家自认为深刻改变着电商业态的公司,正逼迫它的同行前进或者放弃。

互联网是一块如此广袤的未开垦地,应该在成本上升之前尽可能地夺取领地(哈佛商学院教授Pankaj Ghemawat, 2004 )。”

►JD Care增加用户粘性,也增加品牌粘性

2018年8月16日,京东集团发布了其截至2018年6月30日的2018财年第二季度财报。财报显示,京东2018年第二季度净收入为1223亿元人民币,同比增长31.2%,增长符合预期。

  它的敌人显著增多。他们甚至结成了“联盟”。它的拥护者显著增多,那些获得利益的供应商和消费者。

这句话节选自长江商学院最近刚刚完成的一份《中国在线零售:观察与展望》的报告,其将京东的模式总结为“价值链整合模式”——以产品流管理为战略核心,以现金流管理为支持,以信息流为资源整合方法的业态,具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点,最容易建立起供应链服务优势和产品流较高的行业壁垒。

3C数码产品非常的标准化,如果你只有低价和配送优势,用户依然可以随时离开你,价格透明化,物流行业整体配送时效越来越好,所以这个无法构成持续的竞争壁垒。增加用户逃离的成本,未来只能靠服务。

但略让人失望的是,在非美国通用会计准则下,京东集团归属于普通股股东的持续经营业务净利润为4.781亿元人民币,较去年同期有所下降。

  但是,像中国绝大多数B2C公司一样,京东商城仍然在亏损,尽管对于盛传的2011年亏损超过11亿元的说法,刘强东不愿评论。京东商城1年前完成了金额为15亿美元的第三轮融资,反而加重了外界对其资金链将断的质疑,他们声称,京东只有上市才能得救但前景并不乐观。

这样的描述比较偏学院派,我更喜欢借用报告提出的一个词汇“叠加”,来做一下语境转换。大致来说,在产业链竞争时代,企业喜欢用线性整合的方式打通上下游,以赢得议价权,并兜售单一的产品或服务;而进化到产业价值链竞争时代后,一把产品或服务的刀锋还不够,企业要跨界叠加,不断用软件、平台将资源整合在一起,磨砺出更多的刀锋,由此创造新的价值链体系。

JD Care对于京东的意义,与京东一贯秉持的为品牌商赋能的理念一致。目前JD Care只是针对于Apple用户的增值服务,更大意义上,JD Care必然会吸引更多品牌与京东建立关系。而且京东已经不是第一次为品牌提供定制化服务了,对于品牌商来说,与京东达成这样的合作能够低成本的塑造品牌形象,获得用户信赖,从而在目前线上流量成本剧增的情况下低成本的获取线上流量。

但第二季度盈利下滑只是表象,仔细分析京东利润下滑背后的业务逻辑,我们发现这其实是京东集团的主动所为。

  人们担心(如果不是希望)京东正在将扩张与毁灭之路合而为一,会比它成长的速度更快地崩溃。受到深度刺激的消费者(他们在早晨按动鼠标,下午就收到了货物)提心吊胆:这一切会不会突然消失?

亚马逊、苹果皆是如此,但表面看上去极为类似亚马逊的京东,其实还有点不同,京东确实也在叠加刀锋,它真正的能力在于寻觅和叠加“势能”——每次选择一个成本较低、其他人漠视的未开垦地带,取得时机选择优势,然后不惜以烧钱、强力执行的方式,将时机选择优势变成规模经济优势。当他人跟进时,成本已经上升,壁垒已经筑起。然后,京东再次寻觅下一个时机选择的势能,转化为规模体量上的势能,以此往返,不断叠加。

另外,从行业角度,京东在3C领域已经有了绝对的占有率,根据GFK的数据,2017年京东在3C线上市场占比超过50%。而JD Care的推出无疑将巩固京东在3C领域的地位,如果未来JD Care在其他品牌推广,那么其他线上平台将更难望其项背。

京东目前还处于电商行业竞争的关键期,远没到利润收割期。如果系统研究京东的发展历史,会更理解刘强东当下的业务决策。

  被“惯坏”的消费者

京东的第一把刀锋是从3C品类起家,并成为该领域的霸主。相比图书市场,这个品类市场足够大,线下零售业态也间接提供了变革者的成长空间。当然,这更多是一种运气,刘强东本身就是3C起家,而彼时进入中国的亚马逊还在等待美国总部的系统到位,新蛋内部又出现了管理纰漏,淘宝与易趣激战正酣,即便是进入3C市场,商家质量也是良莠不齐。

从前线上更多的是在打价格战,2016年,苹果官网显示的“Apple授权线上经销商”列表里,苏宁被除名,业内人士分析认为原因是在之前的促销中苏宁以远低于指导价的价格售卖Apple产品。价格战纵然能够吸引大批消费者,但对行业发展来说,更应该考虑服务的升级,营造更加良好的竞争环境,空打价格战显然是在扰乱市场秩序。从这一点上来说,JD Care做了很好的示范。

京东创建于2004年,最初聚焦于3C类产品。2008年开始,在创始人刘强东的带领下,京东一方面投入大量资金进行图书、家电等新品类的扩张与价格战,另外大力投入资金进行自有仓储物流体系建设。

  6月19日,电商们公布“6·18”促销的战果。京东商城宣称从电脑、手机到尿裤、奶粉,多种品类销量均成倍增长,有效订单150万个,单日成交10.16亿元。其中,电脑整机8小时售出3万台,“平均一秒一台”。复印纸销售重量超过150吨,“相当于20头大象”。

接下来的事情就不只是运气这般简单,京东的第二把刀锋来了,即全品类的扩张,以及极具商业嗅觉的扩张次序。先是战图书,将当当拉下马来,实际上,京东当时的每日订单量并不多,图书的利润寥寥,一战下来,京东最大的收益不是图书市场,而是关联销售带来的订单量激增与用户粘性。随后,京东又进入了日用百货、家居用品、母婴、化妆品、大家电等品类,并在2013年开放POP平台,对最难啃的服装品类发起攻击。

其实品牌商并不喜欢打价格战,一个是扰乱线上线下价格体系,一个是价格战打太多了,品牌商自己也没有钱赚。京东带头转型服务升级,目的很简单,一个是帮品牌升级,一个是能更好的抓住用户,提升市场份额。

京东的这种做法受到外界很多批评与质疑。2008年,当京东将商品品类扩充到图书领域时,当当网李国庆公开抨击刘强东,直言其扩张思路有问题,“放着每年4千亿规模的服装市场不发力,却与当当争夺300亿图书市场,这是既没有战略也不懂事。”李国庆还说,“任何一个企业都不能通吃,不可能所有品类都做,任何一个品类不管电商不电商,不能同时选择最多,价格最低,服务最好,把三个都做到极致。”

  阿里巴巴旗下的B2C平台天猫称当天有5500万人参加了天猫网购,但没有公布交易额。它特别提到,当日卖出150吨粽子,“相当于50只成年大象的重量”。

在每一次的扩张攻击中,京东几乎都会遭遇对手的反击,但它基本总能抢一席之地,并逐步做大规模。不能不说,刘强东是一个嗅觉灵敏的生意人,如果换成别的扩张次序,结果也许会不同。

►最重视用户体验的是亚马逊,但做到极致的是京东

2012年,京东宣布“所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”,向传统家电零售连锁巨头苏宁、国美发起挑战。苏宁创始人张近东在内部对苏宁高管说:“我们是大人,京东还是小孩子,大人打小孩,不是一个量级的。”

  两家公司显然选择了不同种类的大象。

京东的第三把刀锋在于重金砸向自建物流和配送体系,在对手还没有完全明白过来时,京东已经在消费者心里中树立了快速物流的定位。及至后来,包括苏宁、易迅、1号店等对手开始跟进,快递速度在某些区域甚至已快过京东,但此时“快”字定位已由京东抢占,物流建设成本也已不断上涨。

全球最重视用户体验的电商公司是亚马逊,但比亚马逊用户体验做的更好的是京东。至少京东做到了在中国本土市场远超亚马逊。

2015年,当京东开始成为阿里巴巴唯一的竞争对手时,阿里巴巴集团董事长马云在接受时任第一财经总编秦朔采访时讽刺京东,“现在中国互联网的很大问题,就是靠做大交易量来融资。这种商业模式见了鬼了,5年都赚不到钱的。”“什么叫商业模式?商业模式最重要的考核指标之一,就是实现规模化盈利。在没有规模化盈利的情况下,都只能称为商业行为,而不能称为商业模式。”

  6月18日是京东的店庆日,也是它的降价促销日(2010年京东公布此日成交额1亿元)。现在,它竟然成为众多电商共同的节日,天猫、苏宁易购等公司都选择在这一天展开针对京东的促销。

实际上,物流的速度快不快主要是一个成本问题,只要肯烧钱就能快,但更为关键的在于能否以极致体验,率先抢占消费者的认知。

刘强东提出“无界零售”,除了零售场景边界越来越模糊,零售行业的商业范式也会发生彻底的改变。JD Care打破了既有服务的权责界限、场景界限、获取渠道界限,实现了后消费阶段的无界。同时JD Care推翻了以往线上只是作为产品购买渠道之一的定义,提供了很多线下平台不能够提供的服务,打破了线上服务的边界。

在《阿里巴巴正传》一书中,该书作者方兴东还曾引用与马云私人聊天时的一段讲话,马云说,“京东将来会成为悲剧,这个悲剧是我第一天就提醒大家的,不是我比他强,而是方向性的问题,这是没办法的。中国十年之后,每天将有3亿个包裹,你得聘请100万人,那这100万人就搞死你了,你再管试试?而且它的60%收入是在中关村和淘宝,它自己网上不可能这么大量。所以,我在公司一再告诉大家,千万不要去碰京东。别到时候自己死了赖上我们。”从马云对京东的评价中,可以看出其并不看好京东的商业模式与发展战略。

  双方的销售数据均无从考证。刘强东曾在今年“6·18”当天的微博上说:电商数据作假是行业公开的秘密。随即有人评论:东哥这话骂人还捎上自己,真仗义。

这些刀锋的祭出都能集聚出势能,如雷军所言,

我们都说亚马逊是用户体验极致的电商表现,但在美国,即使你是付了99美金年费的prime会员依然很难在2天内收到亚马逊包裹。亚马逊在品类扩张上,依然很难提供家电在内的大件商品销售服务。亚马逊生鲜做了五六年了,依然还是在局部地区试运行状态。

但刘强东是创业者中的一个异数,他对未来趋势有着深刻的洞察与清晰的战略思考,京东高管蓝烨曾表示,当年的刘强东隔着雾就能看清楚路,并且其一旦选定了方向,就会保持一往无前的强大信念坚决执行。

  值得计算的是,京东的影响力在这场被视做“围剿京东”的价格战中放大了多少。在刘强东看来,同行每一次针对京东的宣战都激起了更多原本不知京东为何物者的好奇心。

以前在金山是拼命推一个石头,推了好多年也没用滚动起来。现在,则是在山上踢石头,同时踢出几块,看哪块滚的快,就重点发力”。

1月24日在瑞士达沃斯会议上,刘强东与私募股权投资行业领军人物大卫•鲁宾斯坦进行了一场巅峰对话,这场巅峰对话中,刘强东更是放出豪言:京东的目标是中国第一、全球最大。

无论外界如何批评与质疑,刘强东依旧我行我素。其一方面通过激进的价格战进行新的商品品类扩充,一方面将融来的大多数钱投资到自有仓储物流体系建设中去,这导致企业迟迟不能盈利。据《财经》杂志报道,2012年因为价格战造成的巨额亏损,导致京东饱受质疑,第四次融资非常艰难,耗时七个月才最终达成,可融资后第一个月,刘强东立即宣布在物流方面继续投入50亿人民币。

  “只有一个赢家,”刘强东在微博上写道,“消费者!”

京东的势能叠加策略与之相比,可算是异曲同工。

这种自信,并非没有理由。因为从用户体验上,京东早就远远超过了亚马逊。但京东想做世界第一,只有把产品服务推向欧美本土才有机会成为可能。

就在一路批评与质疑声中,京东不仅实现了全品类的扩张,还建立起了电商企业中最强大的自有仓储物流体系,京东最终正是依靠丰富、低价的商品与自有物流带来的优质配送体验所向披靡,相继打败了新蛋,打败了卓越,打败了当当,打败了苏宁与国美,最终站到了中国B2C电商领域的王者之巅,并成为阿里巴巴在电商领域最提防的竞争对手。

  但是消费者看上去并不满意。他们抱怨京东的商品并没有比平时便宜多少,抱怨天猫发放的消费者补贴金额太小。他们对于已经习惯看他们脸色行事的电商们,毫不吝惜使用“骗子”之类的称呼。当然,他们也可能是乔装的顾客。

现在的京东已在自营B2C零售、POP平台、供应链金融与消费金融、云服务、物流服务、DSP营销等多处集聚了势能,有些在领跑,有些在进击,有些在酝势,但势能叠加的大势基本已成。

作者李成东,前腾讯京东战略分析, 东哥投后创始人,微信 lichengdong2016 。东哥投后管理招聘2名资深行业记者/分析师,欢迎投递简历,待遇从优,加东哥微信 ,非诚勿扰。

在历史上,京东攻克强敌无数,这得益于刘强东的战略前瞻以及坚持长期不盈利的战略耐性。坚持九年不盈利却依然让企业保持高速增长,刘强东是互联网历史上唯一的一位。

  他们在抱怨中“无奈地”下单。事实上,正是电子商务让中国消费者真正体会到了“上帝”的感觉。在刘强东的总结中,他们享受着“足不出户,货到付款,童叟无欺,物美价廉”的服务,可以随意退换购买的商品,更为重要的,这种服务并不因消费者的地域、贫富等不同而有差别。

在上个月,瘦成一道闪电的刘强东归国,他在面见媒体时列举了京东2014年的五件大事,即移动与大数据、金融、O2O、渠道下沉以及国际化。从势能叠加的角度看,移动互联网以及O2O可能更为关键,京东目前尚缺乏杀手级的产品,而腾讯、阿里等重量级选手已经在捉对厮杀,生态格局是否会因此生变,犹未可知。

如果当初不投入资金进行品类扩张,从一家以3C产品为主的自营电商转向多品类的综合性电商平台,京东将有可能和新蛋、当当、1号店、红孩子、好乐买与聚美优品等垂直电商一样或消亡或陨落;如果不是投入巨资自建仓储物流体系带来的优质配送体验,京东很难在与强大的阿里巴巴竞争中抢得可观的市场额;如果不是长期坚持商品低毛利策略以获取用户与扩大市场份额,京东也很难获得供应商与投资者的青睐得以生存。

  刘强东认为,B2C电子商务的本质就是“娇惯消费者”,即出色的用户体验,它包括产品品质、价格和服务。“跟任何人竞争,”他说,“你能胜出一定都是因为用户体验,客户选不选你都是因为用户体验,没有第二条理由。”


所以2018年,京东并没有如投资者预期去追求利润,在长期战略与短期盈利上,刘强东依旧选择了前者,继续将巨额资金投入到用户获取与销售提升中去。刘强东一直信奉,“用今天的亏损换来明天别人无法超越的优势”。

  2007年,在得到第一笔投资(1000万美元)后,刘强东开始自建配送体系。在此之前的3年里,京东使用第三方快递,服务品质无法控制,用户很难满意。“我们希望找一个最好的快递公司外包。”刘找到了顺丰快递。合作很快中止:顺丰可以实现满意的递送,但是以京东的价格,不可能。

--刘琪的商业观察出品--

2、新起点:技术研发

  自建配送队伍的决定至少在京东商城的历史上具有里程碑的意义。它遭到众多的反对。在电商们投巨资于广告获取客户的时代,刘的选择显得愚蠢。

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作为一个电子商务企业,用户数量与GMV是衡量其市场地位最重要的两个指标。虽然京东第二季度以牺牲利润为代价,却换来用户数量的快速增长,根据京东财报显示,京东过去12个月的活跃用户数继续保持快速增长至3.138亿,较去年同比增长21.5%。

  现在看来,刘对“获取客户”的理解远为深刻。京东商城仍然是一个零售商,不过把之前的实体店搬到了网上。它仍然需要与客户有更紧密的联系而不是增长一时的流量。刘强东判断3年内中国的第三方快递水平(包括价格)不会达到京东的要求。3年,在一个快速增长的市场,对于一家确定以用户体验为本的公司,不可忍受。事实上,直到今天,第三方快递依然不能适合京东的需要,而京东的配送已经开始提供第三方服务。

wemedia自媒体联盟成员,媒体人,专栏作家,新商业观察者。

另外,京东第二季度实现4034亿人民币GMV,较去年3135.3亿同比增长30%,在如此高的基数下依旧保持高速增长,实属难得。加上Q1的3302亿GMV,京东上半年GMV合计为7346亿,全年预估在17000亿人民币左右。

  刘曾在2004年京东初创时表现出类似的坚定。当他发现网上销售的增速远超实体店时,立刻关闭了已有的12家3C连锁店(国美、苏宁要在此后多年才面临这种抉择,它也变得更为艰难)。

除了坚持商品低毛利策略以及在仓储物流领域的大力投入,京东还不断进行策略升级。

  2010年4月,自建配送的成果初现。京东宣布推出“211限时达”服务:北京、上海、广州、成都四城市由京东自营配送的区域,小件商品均可实现上午11:00前提交现货订单,当日送达;夜里11:00前提交现货订单,第二天上午送达。配送速度大幅度提升带来的震撼远非广告可比,这一年,京东的销售额突破100亿元,较2009年增长150%。“不包括夜里休息时间,我们的配送时间只有4个小时。”刘强东对《创业家》说。“我们开始做的时候, 所有人都认为不可能,不可持续,早晚要停。”目前,京东自营配送已经覆盖了全国300个城市,其中25个承诺211限时达,履约率能够达到97%。“这个物流速度,绝对是全球最快的。”刘说。“京东是全球第一个做的,美国人从来没有想到过这么做。今年亚马逊在美国开始做,只在几个城市实现了。”

在京东2018财年第二季度财务数据中,其技术研发费用引起很多人注意。因为京东第二季度技术研发投入增加至27.81亿元人民币,较去年同期的15.46亿元人民币大幅增长79.8%,增长速度远超其他财务项目。技术研发投入费用对提升企业当期的业绩无太大价值,如果有所控制,就可以增厚利润,京东不仅没有控制,反而在技术研发领域不断扩大投入。

  “我们京东就是要做那种最难做、最苦的事情。别人都很难做成,你做成了,什么是价值?这就是价值。如果这事太容易了,所有人去做都能做成,你早晚有一天会面临生死存亡的问题。明天只要有人抱着两千万进来,立马就做出来了。”这是刘强东2009年接受《创业家》采访时所说。

京东在对外介绍中,开始将其定位为中国领先的技术驱动型电商和零售基础设施服务商。从定位的转变,我们可以看出,在仓储物流领域进行长期投入后,京东又将在技术研发上进行大举投入来打造企业的第二道护城河。

  在京东树立的新标准下,国内的B2C电商被迫跟进。“这是我们四五年不断优化的结果,可不是一天做出来的。有没有能力娇惯消费者,这是一个门槛。”刘强东说。

京东的技术投入除了覆盖大数据、人工智能、云计算等基础研究,还覆盖无人机、无人仓和智能供应链的应用研究,在通过技术提升自身运营效率的同时,京东也将其打造成模块化产品对外开放,最终将每个技术产品都打造成为一个利润中心,而这一对外赋能的模式也将构筑起京东继3C、家电的现有业务和生鲜、大客户等成长业务之外的第三条增长曲线,构筑起京东在更为广阔疆域内的竞争优势。

  低成本

京东这个企业,最让竞争对手恐惧的并非其当下的体量,而是这个企业始终着眼未来,能抵御住短期诱惑的长期耐性。继续通过商品低毛利来保证价格竞争力,通过自建物流与加强技术研发来提升用户体验,17000亿GMV远不是京东的终点,而是新的起点。

  刘强东批评国内的竞争对手们说,他们重营销不重用户体验。同时,他们重价格战(用户体验要素之一)不重成本。

3、坚持进攻策略

  “作为零售商,”刘说,“卖的是别人的品牌,比的就是谁便宜,价格战肯定是一个常态。但低价只是结果,不计成本的低价谁都可以做。核心是要让你的效率最高、成本最低。”

一方面受美国股市近期普遍低迷影响,另一方面由于第二季度的净利润下滑,京东的当前市值仅为457亿美金,这个估值相对京东的真实价值被大大低估。

  因此,刘强东对B2C电商本质的完整表述是,在低成本、高效率基础之上提供好的用户体验(产品、价格和服务)。在这个前提下,刘认为空谈毛利率毫无意义。

截止最近一个交易日,苏宁易购的市值为1101亿人民币,阿里巴巴的市值为4398亿美金,如果以GMV来进行估值测算,对标苏宁易购,京东集团的合理估值应在5000亿人民币,折合700-800亿美金,对标阿里巴巴集团,京东的合理估值在1000亿美金左右。

  他仍以物流为例。“物流占电商成本一半以上,但它是有弹性的,管理水平的高低造成的差别很大。这是我们成本降低最大的一块。”刘强东认为,京东的B2C物流与以顺丰为代表的C2C物流有质的不同。后者是网格状的,每个点和全国任何一个点都是相通的,既送又收;而京东是轮轴状、单向的,从一点到多点,只送不收。这意味着什么呢?“顺丰的快递员,永远不知道下一分钟是谁打电话过来,发多少包裹,发到哪儿去。多少件、多大重量,都不知道,可能只发一件,可能发一百件。所以它的快递员在全国每个点上都必须是有冗余的,至少要有30%,包括它的车辆、飞机。这是没有办法的事,UPS(美国联合包裹)也一样,因为随机性太强。”如果做B2C的京东使用C2C物流,则必须分摊后者由于冗余增加的成本。

而京东的市值却只有457亿美金,其估值明显被低估,被低估很大程度是因为投资者低估了京东的盈利前景。

  再者,京东的B2C物流体系包含仓储,C2C物流则不含。京东现有一级仓库6个,二级18个,三级600个。通过信息优化,可以预算未来数天每个产品在各地的销量,这样,当用户下订单时,商品已经提前运到当地的仓库。如果是C2C,为了做到211限时达,可能需要空运,成本难以承受。

17000亿的商品交易规模,已经让京东具备了与上游供应商充分的议价能力,不仅能够拿到独家、低价的货源,还可以获得延长供应商付款周期等多种有利条件,京东只要在供应链、营销与技术投入上有所控制,便可能获得巨额的利润。京东不是不具备盈利能力,而是为了继续扩大市场份额而选择放弃短期利润,这是被很多投资者所忽视的。

  京东二级仓库的调拨准确率能够达到92%。京东的预测分析系统通过商品的点击率来判断它的市场需求。“消费者通常有2.7天的决策周期,”刘说,“我们就是利用这个周期把我们的物流体系管理得精准,能让库存周转期更快。我们现在管理着200万种SKU(单品库存),单月库存周转只有20多天。全世界没有人比我们做得更好,无论是跟线上还是线下比。”刘强东对他的榜样亚马逊的情况非常清楚:今年一季度,亚马逊的库存周转期是44天。

刘强东在2017年京东集团年会上发表演讲称,他希望京东成为营收达到万亿的企业。在2018年初达沃斯论坛接受大卫鲁宾斯采访时,刘强东直言希望超过亚马逊与阿里巴巴,成为国内第一,全球第一。

  “物流是拼运营的,有大量细化管理,不是单靠哪一招制胜,几十个环节都要做到极致。”京东商品入库(包括进入配送站)之前均使用塑料周转箱,物流损失率大大低于行业平均水平(1.1%)。“再比如胶带的使用,别人用1道我们用0.5道,经过测试,没有问题。塑料袋怎么用,包装箱怎么用,司机怎么样到站里最快,拿到货怎么分配给配送员,配送员怎么拣选最快路径(比如避开红绿灯多、堵车的路段,不要经过步行街,尽量不要左转弯),他背包里货物的摆放次序,这里面有大量的知识。很多人认为物流是没有技术的,就是体力活儿,其实它是技术性非常强的。这套管理体系很复杂,门槛很高,给你1000亿你也不能一夜之间建立起一个顺丰,京东也一样。”

这决定了京东在未来很长的时间内不会选择进入利润收割期,而是会像亚马逊的贝佐斯一样把大量现金源源不断的投入到业务中去攻城略地,与阿里巴巴寸土必争,继续扩大市场份额,加固企业的护城河。

  刘强东称,从2009年到2011年,京东商城的物流成本整体下降30%多,平均每单不超过20元。“现在还在降,”刘说,“还没到最优化,我们的亚洲1号(上海物流中心)建成后,最高目标是每单快递成本不超过15块钱。那时候,京东比任何公司至少低10块钱以上。”

目前京东集团的现金储备丰富,截至2018年6月30日,其现金及现金等价物、受限资金及短期投资高达528亿元人民币,企业的经营现金流状况也良好,这给了京东更大的进攻底气。

  而且,京东的物流成本核算不仅涵盖了仓储、配送、采销、呼叫中心、员工工资、税费等,甚至员工期权也已计算在内。“我们的配送员也是有股票的,”刘说,“经过三轮融资,价格已经很高了。”

在未来长期坚持进攻策略的前提下,京东的交易规模势必会持续扩大,当京东未来的GMV达到10万亿级别时,除了电商主业数百亿的盈利空间,其物流与金融业务的商业化潜力也将充分释放。

  他强调京东快递成本的降低不是建立在牺牲员工利益的基础上。“两个月前,我们刚拿出3个亿现金给员工,5年期的无息购房贷款。”

届时,京东的股价将很可能会给投资者带来巨大惊喜。

  这套物流体系正在测试对外快递业务,目前每天递送来自第三方的6万个包裹,九月初将正式对外开放。它也将变成“网格状”吗?“只在六个点接货,不会改变我们的物流体系。”

4、看到更远的未来

  控制董事会

京东是这些年中国互联网历史上最受争议的企业之一。

  “10年之后,”刘强东说,“京东还是做这三件事情,前端是用户体验,后端是成本和效率。我们的商业信念是,当我们成本比别人低、效率比别人高、体验比别人好的时候,这家公司是有价值的。”

但复盘中国近十几年的电商大战,B2C电商强手如林,为什么在阿里巴巴这座大山的笼罩下只有京东走的最为长远,背后正是源于京东采取低价进行品类扩张与投入巨资自建物流等曾饱受争议的做法,以及面对这些批评与争议时不为所动的战略耐性。而新蛋、当当等失败者,都是在贪图短期利益时丢掉了明天。

  那么,这样的公司为什么亏损?

这也给了其他正处于红海竞争中的企业很多启发,面对竞争一定不要盲目从众,而是要看到更远的未来,制定差异化的竞争战略。当自己的做法受到外界质疑时,要耐得住寂寞,保持足够的战略耐性,做有利于未来而不是当下的事情,才会“剩者为王”。

  2011年,京东日均订单约30万个,全年约1亿个。如果其300亿元销售额确实,则每单平均300元。以刘强东所说每单20元物流成本计算,按照“物流占电商成本一半以上”,假设它为70%,则2011年京东每单总成本平均约30元。如此,10%的毛利率可达到盈亏平衡。如果京东亏损11亿元确实,那么它的毛利率只有约6%。2011年,当当网的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(亏损2.3亿元),京东显然远低于这一水平。当然,由于主营业务的差异,这样的比较并不准确。或者,它的亏损并没有传说的那么多。

本文转自砺石商业评论,并不代表中国(

  “有价值的公司是不可能不赢利的,”刘强东说,“如果想要赢利,放慢一点儿增长速度就可以了。”他的解释是,由于每个月都在增长,京东的配送、客服、仓储都需要提前三个月的准备,致使员工冗余20%到27%,库房冗余30%到40%。“月复合增长率8%的公司是很可怕的,我们不是只为今天的。如果我每年的增长速度放慢到30%、40%,我冗余5%就可以了,我一下成本又降了20%。”

  如果物流成本下降20%即可以赢利,那么京东去年的亏损额度当在4亿元之下,其毛利率相应不到9%。

  “大家从2007年就开始说我们资金难以为继,烧投资人的钱,现在还在说。我们不需要别人知道我们的物流体系多么庞大,管理多么精细,我们做了什么,客户感觉到就可以了。我们并不是外界认为的,没有任何技术含量、没有任何运营管理能力,只靠烧钱。”

  那么,投资人也是“不是只为今天的”吗?

  从首轮投资京东的今日资本开始,刘强东就在合同中约定,“我永远要在董事会占有多数席位。董事会是公司的最高权力机构,作为一个创始人,控制不了董事会,还搞什么搞?我有充分的自信带领公司前进,我不相信哪个投资人能取代我而把这个公司办得更好。我要控制董事会,这句话我非常赤裸裸说出来了,不会跟你隐瞒。”刘的要求曾让一些投资人转身离开,但是,“不管是1个还是10个投资人进来,刘强东必要控制董事会。一般创始人总觉得投资人不会动他,董事会离开他企业就没法管了,所以不做约定,这是一个误区。必须通过合同来控制,而不是拿到钱之后再由绵羊变成狼,那是不诚信。”

  今日资本总裁徐新主张京东专注于3C业务,因此,“我们做家电她反对,做日用百货她反对,做图书音像她反对,做POP平台她反对。我说,徐总,我只能很遗憾地告诉你,你的反对无效,要不咱们开董事会投票吧。”

  投资人反对自建快递,京东建了。当团购网站蓬勃兴起时,所有投资人都主张京东赶紧加入,把配送队伍转变成营销团队。刘没有服从。“如果一家公司进入一个行业贡献不了价值,就不要进入。”

  对于历史与“资金链”一样悠久的“上市”传言,刘强东说,在上市时机的选择上,他与投资人“一直意见高度一致”。每年京东要召开分析师和投资人大会,但跟上市没有关系,“因为我们体量大了,他们需要一些数字,我们也需要一些技术上的沟通。”“我可以告诉你,”刘对《创业家》说,“投资人如果有我不能回避必须跟他讨论上市的,至少要等到2015年12月31日之后。我没有承诺任何投资人这个时间之前一定上市。”

  “我们的物流体系建设至少需要10年,是要一条胶带一个包装袋这么抠的,干毛巾拧出水来那种,需要大量时间去细化。一张快递面单的长度、宽度、厚度、重量达到多少,才能让客户拿在手里觉得不至于掉价,又能最大节约成本,内容还要打得下,还要方便查找,一张纸都要抠半天。现在,管理层的精力都要放在这里。”

  刘的耐心毋庸置疑。2000年左右在中关村卖刻录机时,他曾经教一个从未摸过电脑的客户使用鼠标。到第四天,“他终于移动鼠标时不再拿起来了。”

  刘强东说

  “京东从来没有刻意跟别人价格战。我们一直认为,低价是京东自觉地体现我们存在价值的一个过程,不是被谁逼出来的。我们2004年做电子商务,人家就说我们价格战,其实我们一直没有变化。我们不是根据别人来定价的,别人都是跟着我们。”

  “核心的商业逻辑并不是仅仅是低价,要做的是成本最低。如果我比你便宜5个点,我希望永远比你低5个点,但如何实现呢?并不是像外面说的烧钱,而是通过物流投资、信息系统投资,不断降低我们的成本,永远保持低价优势。价格比你低,净利润与你还是一样,因为我成本下降了。”

  “只要一种新的模式能够把效率再提升、成本再压低,你若有10%的毛利率就能赚很多钱。我不认为做零售非要有50%毛利率才有价值,根本不是那么回事。如果每个人都追求40%、50%的毛利率,我觉得商业模式就不会进化,也不会给消费者带来价值。”

  “这种连续增长的压力已经8年了。过去8年确实存在崩溃的可能,每年新招员工总数超过上年年底员工总数。过去我一直说京东最大的风险就是企业文化被稀释的风险,事实证明我们有这个能力管理,抗住了这个压力。我认为最危险的时候已经过去了。从明年开始每年新增员工数不会这么增长了。员工的增长速度和销售规模的增长速度关系不完全是线性的,因为人的效率提高了。”

  “我们每上一个产品往往花半年的时间,供应链等全部整合完之后才上。我觉得我们没有能力做这个产品,我宁愿坐着,也不去上柜。上柜是最容易的一件事情,拍张图片,拷贝一些信息,太容易了。50个员工三天就可以上1万个产品,但那是没有意义的。你怎么管理它呢?”

  “苏宁易购是自己要革自己的命,这是一个很大的问题。它的用户可能是从实体店移到了网上,而我是绝对的增长。它说打京东,本来不知道京东的人也知道了。”

  “(其他平台)假货泛滥,不是做不到管理卖家,想做到一定能做到。现在我们管理的开放平台已经有100万SKU,为什么没有假的呢?”

  “我一直认为,垂直电商,只有垂直品牌可以存活,不是它的电商平台有价值,而是品牌有价值。垂直零售平台一定死掉,当然也可以卖掉。因为平台黏性远远不足,获取新用户的成本远远高出你的利润。”

  “返利网站对我来说没有任何价值。劫道的都没有价值。”

  “理论上京东做的你都能做,但京东创造了无数个第一。”

 

      摘自:《创业家》

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